Nogle gange føles det, som om ledelsesopgaven vokser hurtigere end kalenderen.
Der kommer hele tiden nye områder, vi bør interessere os for, forholde os til eller handle på.
Nye teknologier. Nye krav. Nye forventninger fra kunder og medarbejdere. Nye måder at organisere arbejdet på.
Usikkerhed er ikke nyt. Men mange oplever, at kompleksiteten er vokset. At flere forhold påvirker hinanden. At udviklingen går hurtigere. Og at konsekvenserne af vores valg kan være sværere at forudsige.
Derfor er udfordringen ikke nødvendigvis, at vi ikke kan løbe hurtigt nok.
Måske er udfordringen, at vi har svært ved at vide, hvad vi skal løbe efter.
Og måske er det netop her, resiliens bliver interessant.
For jeg tror, vi skal passe på med at gøre resiliens til endnu et ord for at kunne holde til mere.
For hvad hjælper det at kunne klare mere, hvis vi bruger vores energi på det forkerte?
Resiliens handler ikke kun om at kunne håndtere modgang og forandringer. Det handler også om at kunne tilpasse sig, lære og fortsat skabe værdi, når omgivelserne ændrer sig. Inden for psykologien beskrives resiliens som evnen til at tilpasse sig udfordringer gennem mental, følelsesmæssig og adfærdsmæssig fleksibilitet, mens organisatorisk resiliens handler om organisationers evne til at håndtere og tilpasse sig ændrede vilkår.
Derfor er resiliens ikke kun et individuelt anliggende.
Det handler også om ledere, teams og organisationers evne til at holde fast i det vigtigste, samtidig med at de tilpasser sig nye vilkår.
Resiliens hos lederen: Kan du stå fast uden at stå stille?
Som leder står man ofte midt i modsatrettede krav.
Der skal handles. Men ikke nødvendigvis på alt.
Der skal skabes retning. Samtidig med at man ikke kan kende hele vejen.
Der skal være ro. Uden at man kommer til at signalere, at der ikke er noget at være bekymret for.
En resilient leder behøver derfor ikke være den, der altid har svaret.
Det kan være mindst lige så vigtigt at kunne sige:
Det her ved vi.
Det her ved vi ikke endnu.
Og det her gør vi nu.
Det kræver både selvregulering og dømmekraft.
For hvis lederen bliver overvældet af alt det nye, risikerer organisationen enten handlingslammelse eller konstant aktivitet uden reel retning.
Resiliens hos lederen handler derfor også om at kunne skelne:
- Hvad er vigtigt?
- Hvad haster?
- Hvad kan vi påvirke?
- Hvad skal vi acceptere?
- Hvad skal vi ganske enkelt lade ligge?
Når jeg arbejder med ledergrupper, oplever jeg, at netop det sidste spørgsmål ofte bliver overset.
Hvad skal vi lade ligge?
Mange organisationer er ikke udfordrede af for få initiativer.
De er udfordrede af for mange.
Forskningen peger på, at resiliens ikke alene er et spørgsmål om robusthed, men også om fleksibilitet og evnen til at justere sin adfærd, når omgivelserne forandrer sig.
Resiliens i teamet: Kan vi tænke sammen, når presset stiger?
Et team bliver ikke resilient, bare fordi de enkelte medarbejdere er dygtige og robuste.
Tværtimod kan et team blive mere sårbart, hvis presset får samarbejdet til at smuldre.
Når presset stiger, trækker mange af os lidt ind i os selv.
Vi deler mindre information.
Vi forsøger at løse problemerne alene.
Vi får tunnelsyn og mindre blik for helheden.
Det er netop dér, teamets resiliens bliver afgørende.
Kan vi sige:
“Jeg er i tvivl.”
“Jeg kan se en risiko, som vi ikke har talt om.”
“Jeg har brug for hjælp.”
“Jeg er ikke enig.”
Det kræver et team, hvor det er muligt at bringe tvivl, fejl, bekymringer og forskellige perspektiver ind i rummet.
Forskning viser samtidig, at relationer og sociale netværk spiller en afgørende rolle for vores evne til at håndtere modgang og navigere i usikkerhed. Resiliens er sjældent noget, vi skaber alene.
Et resilient team er derfor ikke et team uden problemer.
Det er et team, der kan opdage problemerne, tale om dem og lære af dem, før de vokser sig større.
Resiliens i organisationen: Kan vi ændre os uden at miste os selv?
På organisationsniveau handler resiliens om mere end beredskabsplaner og risikostyring.
Det handler om organisationens evne til at forstå, hvad der er ved at ændre sig, og reagere på det uden at miste sin kerneopgave.
Det kræver blandt andet:
En tydelig kerne
Hvad er det, vi under alle omstændigheder er sat i verden for at skabe?
Evnen til at prioritere
Hvad skal vi gøre mere af? Og hvad skal vi stoppe med?
Læringskapacitet
Hvad lærer vi, når noget ikke virker?
Samarbejde på tværs
Kan vi flytte viden, ansvar og beslutninger derhen, hvor de skaber størst værdi?
Handlekraft tæt på opgaven
Kan mennesker træffe gode beslutninger uden at skulle sende alting gennem flere led?
Forskningen i organisatorisk resiliens peger blandt andet på evnen til at forudse, håndtere og tilpasse sig uventede hændelser samt omsætte erfaringer til læring og forbedringer.
Ingen organisation kan planlægge sig ud af alt det uforudsete.
Men den kan opbygge kapaciteten til at håndtere det, når det kommer.
Tre spørgsmål til dit næste ledermøde
Hvis resiliens skal omsættes til praksis, kan det være værd at starte med tre enkle spørgsmål:
- Hvad må vi ikke miste fokus på, uanset hvad der sker omkring os?
- Hvad fylder uforholdsmæssigt meget i vores opmærksomhed lige nu?
- Hvad skal vi stoppe med for at få mere energi til det vigtigste?
Måske er det i virkeligheden her, resiliens begynder.
Ikke i evnen til at gøre mere.
Men i evnen til at vælge.
Mere dømmekraft, mindre overreaktion
Jeg tror, vi kommer til at tale endnu mere om resiliens i takt med, at arbejdslivet bliver mere komplekst.
Men jeg håber, vi kommer til at tale mindre om resiliens som evnen til at klare mere.
For måske er det ikke altid mere robusthed, vi har brug for.
Måske har vi brug for mere dømmekraft.
Evnen til at skelne mellem:
Det, der kræver handling.
Det, der kræver tålmodighed.
Det, der fortjener vores opmærksomhed.
Og det, vi godt kan lade passere.
For resiliens handler måske i stigende grad om ét spørgsmål:
Hvad skal vi bruge vores energi på?
Og det er i virkeligheden et spørgsmål for både lederen, teamet og organisationen. Ikke hver gang verden forandrer sig, men hver gang vi vælger, hvad der skal have vores opmærksomhed.
Kilder:
- American Psychological Association (APA): Definition af resiliens og forskning i, hvordan resiliens kan udvikles.
- Harvard Business Review: Forskning om resiliens, relationers betydning og organisatorisk tilpasningsevne.